Dober CEO ni vedno pravi CEO

Kaj nas trend rent-a-CEO uči o vodstvenem zaposlovanju?

Podjetja ne iščejo več samo direktorja z dobrim CV-jem, ampak vodstveno kapaciteto, ki ustreza fazi, kulturi in izzivom podjetja.

V tujini se vse pogosteje pojavlja izraz rent-a-CEO oziroma fractional executive.

Na prvi pogled se zdi, da gre za še en trend fleksibilnega dela: podjetje ne zaposli vodje za polni delovni čas, ampak vključi izkušenega direktorja, CMO-ja, CFO-ja, COO-ja ali Chief of Staff-a za določeno obdobje, projekt ali fazo razvoja.

A v resnici ta trend odpira veliko pomembnejše vprašanje:

Ali podjetja pri vodstvenih vlogah še vedno prehitro iščejo osebo, preden jasno definirajo, katero vodstveno kapaciteto sploh potrebujejo?

Nedavni članek The Business of Fashion, Rent-a-CEO: Why More Fashion Brands Are Hiring Part-Time Executives, opisuje, kako modne in beauty znamke vse pogosteje najemajo izkušene vodje za delne ali začasne vloge. Razlog ni samo nižji strošek. Gre predvsem za večjo fleksibilnost v nestabilnem okolju, hitrejši dostop do senior znanja in manjše tveganje dolgoročne napačne odločitve. The Business of Fashion ta trend povezuje z volatilnim trgom, kjer podjetja potrebujejo izkušene ljudi, a si pogosto ne želijo ali ne morejo privoščiti klasične dolgoročne C-level zaposlitve.

Toda to ni pomembno samo za modno industrijo.

To je signal širše spremembe v vodstvenem zaposlovanju.

Od vprašanja “koga zaposliti?” k vprašanju “kaj mora ta oseba zgraditi?”

Klasično vprašanje pri vodstvenem zaposlovanju je bilo dolgo časa precej preprosto:

Koga bomo zaposlili?

Danes pa bi moralo biti prvo vprašanje drugačno:

Kaj mora ta oseba v podjetju dejansko premakniti?

Ali podjetje potrebuje nekoga, ki bo stabiliziral kaos?
Nekoga, ki bo profesionaliziral procese?
Nekoga, ki bo vodil hitro rast?
Nekoga, ki bo popravil kulturo?
Nekoga, ki bo ekipo povezal po obdobju konfliktov?
Nekoga, ki bo vpeljal strukturo tam, kjer je do zdaj vse temeljilo na ustanoviteljevem občutku?

To je bistvena razlika.

Ker “dober CEO” ni vedno pravi CEO.

Nekdo je lahko odličen vodja v korporaciji, a neprimeren za podjetje, kjer je treba šele postaviti osnovne procese. Nekdo je lahko izjemen v fazi rasti, a slab v fazi stabilizacije. Nekdo je lahko karizmatičen, a ne zna vzpostaviti discipline. Nekdo ima lahko izjemen CV, a ni pravi za kulturo in zrelost ekipe.

Pri vodstvenih vlogah zato ni dovolj vprašanje:

Ali je kandidat dober?

Boljše vprašanje je:

Ali je pravi za to fazo podjetja?

Zakaj postaja to vprašanje tako pomembno?

Vodstvene menjave so v zadnjih letih postale pogostejše in bolj občutljive. Challenger, Gray & Christmas je poročal, da je bilo v prvem kvartalu 2025 v ZDA zabeleženih 646 CEO menjav, kar je bil rekorden prvi kvartal. Ob tem so navedli tudi, da so interna imenovanja CEO-jev predstavljala 18 % vseh naslednikov, v primerjavi s 6 % leto prej.

To pomeni, da podjetja vse pogosteje iščejo hitre, začasne ali bolj fleksibilne rešitve za vodenje. Ne nujno zato, ker ne verjamejo več v dolgoročne vodje, ampak zato, ker se okoliščine spreminjajo hitreje, kot jih klasični procesi zaposlovanja pogosto lahko dohajajo.

Hkrati Heidrick & Struggles v poročilu Route to the Top 2025 opozarja, da ima 57 % CEO-jev in članov uprav relativno malo zaupanja, da njihov CEO proces nasledstva podjetje dobro pripravlja na prihodnost.

To je zelo pomemben podatek.

Ne govori samo o tem, da podjetja težko najdejo pravega CEO-ja.

Govori o tem, da podjetja pogosto nimajo dovolj jasnega sistema za odločanje o najpomembnejših vodstvenih vlogah.

Največje tveganje ni pomanjkanje kandidatov. Največje tveganje je nejasna odločitev.

Pri vodstvenem zaposlovanju se podjetja pogosto osredotočijo na iskanje.

Kje bomo našli kandidata?
Kdo ima pravi CV?
Kdo ima izkušnje iz naše panoge?
Kdo je že vodil podobno veliko ekipo?

Vse to je pomembno.

A največje tveganje pogosto ni v tem, da podjetje ne najde dovolj dobrih kandidatov.

Največje tveganje nastane takrat, ko ima podjetje pred seboj več dobrih kandidatov — in nima dovolj jasnega sistema, kako se odločiti med njimi.

Takrat se odločitev pogosto začne premikati v smer občutka.

“Kandidat je naredil boljši vtis.”
“Zdel se nam je bolj naš.”
“Deloval je bolj samozavestno.”
“Imel je boljši nastop.”
“Mislim, da bi se bolje ujel z nami.”

Toda vodstvena odločitev ne bi smela temeljiti samo na vtisu.

Sploh ne pri vlogah, kjer ena napačna odločitev vpliva na kulturo, procese, zaupanje ekipe, rezultate in dolgoročno stabilnost podjetja.

Vodstvene vloge bi morali definirati bolj situacijsko

Eden ključnih premikov, ki jih prinaša trend fractional oziroma part-time executive vlog, je ta, da podjetja začnejo bolj natančno razmišljati o naravi vodstvene potrebe.

Ne iščejo več samo naziva.

Iščejo funkcijo, učinek in fazo.

Primer:

To je popolnoma drugačen način razmišljanja kot klasično: “Iščemo direktorja z 10 leti izkušenj.”

Seveda so izkušnje pomembne.

A niso dovolj.

Pomembno je, ali se kandidatov način odločanja, vodenja, komunikacije in razumevanja ljudi ujema s tem, kar podjetje v tej fazi dejansko potrebuje.

Kaj to pomeni za podjetja v Sloveniji?

Slovenska podjetja, še posebej rastoča, družinska, tehnična, proizvodna in storitvena podjetja, se pogosto znajdejo v zelo podobni situaciji.

Podjetje zraste.

Ekipa se poveča.

Odločitve niso več tako enostavne.

Ustanovitelj ali direktor ne more biti več vključen v vse.

Procesi, ki so delovali pri 20 ljudeh, ne delujejo več pri 80 ali 150.

Vodje, ki so bili dobri operativci, nenadoma vodijo ljudi, konflikte, prioritete in spremembe.

Takrat podjetje pogosto misli, da potrebuje “močnejšega človeka”.

V resnici pa potrebuje bolj jasno definicijo vodstvene vloge.

Kaj mora ta oseba prevzeti?
Katere odločitve mora znati sprejemati?
Kakšen način vodenja bo v tej kulturi deloval?
Kje bo morala oseba postaviti meje?
Kje bo morala graditi zaupanje?
Kje bo morala spremeniti obstoječe navade?
Kje bo morala sodelovati z ustanoviteljem, lastnikom ali upravo?

Če ta vprašanja niso jasna, je tudi izbor kandidata manj zanesljiv.

CV pove, kje je nekdo bil. Ne pove pa vedno, kako bo razmišljal pri vas.

Pri vodstvenih vlogah je CV pogosto impresiven.

A CV ima omejitev.

Pove nam, kje je oseba delala.
Pove nam, kakšne nazive je imela.
Pove nam, v kakšnih okoljih se je gibala.
Pove nam, kakšne rezultate zna predstaviti.

Ne pove pa dovolj jasno:

kako oseba sprejema odločitve,
kako vodi pod pritiskom,
kako se odziva na konflikt,
kako gradi zaupanje,
kako postavlja prioritete,
kako razume ljudi,
kako ravna, ko ni jasnih odgovorov,
in kako se njen način vodenja ujema s konkretnim okoljem podjetja.

Zato postaja pri vodstvenih odločitvah vedno bolj pomembno, da podjetje ne ocenjuje samo preteklih izkušenj, ampak tudi način razmišljanja in odločanja.

Kje se podjetjem najpogosteje zatakne?

Najpogostejša napaka ni ta, da podjetje izbere “slabega” kandidata.

Pogosto izbere dobrega kandidata — za napačno fazo.

Izbere kandidata, ki je bil odličen v urejenem sistemu, podjetje pa potrebuje nekoga, ki zna sistem šele zgraditi.

Izbere kandidata, ki je močan v strategiji, podjetje pa potrebuje operativno disciplino.

Izbere kandidata, ki je zelo samozavesten v nastopu, a se kasneje izkaže, da težko povezuje ekipo.

Izbere kandidata, ki ima izjemne reference, a ne ustreza načinu odločanja, kulturi ali realnosti podjetja.

Zato mora biti proces pri vodstvenih vlogah bolj strukturiran.

Ne zato, da izločimo intuicijo.

Ampak zato, da intuicija ne ostane edini sistem odločanja.

Kaj bi moral vključevati sodoben proces odločanja pri vodstvenih vlogah?

Pri vodstvenih vlogah bi si podjetje moralo odgovoriti vsaj na naslednja vprašanja:

1. V kateri fazi je podjetje danes?

Je podjetje v rasti, stagnaciji, krizi, profesionalizaciji, reorganizaciji ali menjavi generacije?

2. Kaj bo glavna naloga novega vodje?

Bo moral graditi sistem, stabilizirati ekipo, dvigniti odgovornost, povečati prodajo, izboljšati kulturo ali razbremeniti direktorja?

3. Katere kompetence so res odločilne?

Ne 15 kompetenc. Ne generični opisi. Ampak 4–6 ključnih kriterijev, ki bodo odločali o uspehu v tej vlogi.

4. Kako bomo primerjali kandidate?

Po občutku ali po jasnih, tehtanih kriterijih?

5. Kako bomo preverili način odločanja?

Samo z razgovorom ali tudi s strukturiranimi vprašanji, simulacijami, oceno kompetenc in primerjavo vedenjskih vzorcev?

6. Kaj bi bil največji razlog, da oseba v tej vlogi ne uspe?

To vprašanje je pogosto najbolj dragoceno, ker podjetje prisili, da razmišlja o tveganjih, ne samo o potencialu.

Kako na to gledamo v Imperija Group?

V Imperija Group verjamemo, da prihodnost zaposlovanja vodstvenih kadrov ne bo temeljila samo na boljšem iskanju kandidatov.

Temeljila bo na boljšem odločanju.

Zato pri vodstvenih in ključnih zaposlitvah pomagamo podjetjem strukturirati odločitev: od jasne definicije vloge, faze podjetja in kriterijev uspeha do primerjave finalistov in dodatne objektivne plasti odločanja.

Pri tem se lahko vključijo različni pristopi.

HR Audit pomaga podjetju najprej razumeti, kje v kadrovskem procesu izgublja največ jasnosti, časa, denarja ali kakovosti odločanja.

Talent Sprint je namenjen situacijam, ko ima podjetje v finalu več dobrih kandidatov in potrebuje bolj strukturirano primerjavo pred končno odločitvijo.

Owiwi pa lahko doda dodatno objektivno plast pri razumevanju mehkih veščin, načina razmišljanja, potencialov za razvoj in ujemanja z vlogo ali okoljem podjetja.

Namen ni, da se odločitev avtomatizira.

Namen je, da se izboljša kakovost odločanja.

Ker pri ključnih vodstvenih vlogah ni dovolj, da kandidat dobro odgovarja.

Pomembno je razumeti, kako razmišlja.

Prihodnost CEO zaposlovanja morda ne bo vedno fractional. Bo pa bolj strateška.

Trend “rent-a-CEO” ne pomeni, da bodo podjetja v prihodnosti vse vodje najemala začasno ali za delni čas.

Pomeni pa nekaj drugega:

Podjetja bodo morala bolj natančno razumeti, kaj od vodstvene vloge sploh potrebujejo.

Ne bo več dovolj vprašanje:

Koga poznamo?
Kdo ima najboljši CV?
Kdo je naredil najboljši vtis?

Vedno pomembnejša bodo vprašanja:

Katero fazo mora ta oseba voditi?
Kakšen način odločanja potrebujemo?
Katera tveganja moramo zmanjšati?
Kako bomo vedeli, da izbiramo pravo osebo za naše okolje?

Ker prihodnost CEO zaposlovanja ni nujno v tem, da bo vsak CEO part-time.

Prihodnost CEO zaposlovanja je v tem, da bo odločitev bolj premišljena, bolj strukturirana in bolj povezana z realno fazo podjetja.

Dober CEO ni vedno pravi CEO.

Pravi CEO je tisti, ki ustreza trenutku, izzivu in smeri, v katero mora podjetje zrasti.

Viri in izhodišča za razmislek:
- The Business of Fashion: Rent-a-CEO: Why More Fashion Brands Are Hiring Part-Time Executives
- Challenger, Gray & Christmas: podatki o CEO menjavah in interim imenovanjih v Q1 2025
- Heidrick & Struggles: Route to the Top 2025 in podatki o zaupanju v CEO succession planning