Poskusna doba - najdražji popravek napačne odločitve
Avtorica: Anja Goršek, CEO | Imperija Group
----------------------------------------------------------------------------------------------
V enem izmed nedavnih pogovorov z vodjo v podjetju s skoraj 1000 zaposlenimi sem slišala stavek, ki ga v praksi slišimo pogosteje, kot bi si podjetja želela priznati:
“Če se človek ne obnese, ga pač zamenjamo.”
Na prvi pogled zveni pragmatično. Podjetje ima poskusno dobo. Kandidat pride v realno okolje. Če deluje, ostane. Če ne deluje, se proces ponovi. Toda prav v tem razmišljanju se pogosto skriva ena najdražjih kadrovskih napak.
Poskusna doba ni rešitev. Je najdražji popravek napačne odločitve.
Ker poskusna doba ni poceni varovalka. Je draga faza preverjanja odločitve, ki bi morala biti bistveno bolje preverjena že prej.
Poskusna doba ni brezplačen test
Mnoga podjetja poskusno dobo še vedno razumejo kot nekakšen zadnji filter. Kot da podjetje z njo skoraj nič ne tvega. A če se kandidat v poskusni dobi ne obnese, podjetje ne izgubi samo nekaj mesecev plače.
Izgubi tudi čas vodje, čas ekipe, fokus dela, energijo uvajanja, produktivnost, stabilnost oddelka, zaupanje v proces zaposlovanja in pogosto tudi druge dobre kandidate, ki so bili v procesu že zavrnjeni.
Podatki potrjujejo nekaj, kar podjetja pogosto občutijo šele takrat, ko morajo proces ponoviti. SHRM navaja, da lahko neposredni stroški zamenjave zaposlenega dosežejo 50–60 % njegove letne plače, skupni stroški fluktuacije pa se lahko gibljejo med 90 % in 200 % letne plače. Gallup podobno ocenjuje, da lahko zamenjava posameznega zaposlenega stane od polovice do dvakratnika njegove letne plače.
Zato vprašanje ni več, ali je poskusna doba priročna varovalka.
Vprašanje je:
Koliko podjetje v resnici stane, ko šele v poskusni dobi ugotovi, da odločitev ni bila prava?
Če mora podjetje po treh ali štirih mesecih začeti znova, to ni samo nova objava oglasa.
To je ponoven krog iskanja, selekcije, razgovorov, usklajevanj, odločanja, uvajanja in čakanja, da nova oseba sploh pride do produktivnosti.
Pri podjetjih, kjer je kadre že tako težko dobiti, je razmišljanje “bomo videli v poskusni dobi” še posebej tvegano.
Ker trg ne čaka.
Ekipa ne čaka.
Delo ne čaka.
Stranka ne čaka.
In vodja, ki mora poleg svojega dela še enkrat uvajati novega človeka, prav tako plača ceno.
“Ga bomo zamenjali” ni strategija
Seveda se zgodi, da kandidat ne uspe. Tudi najbolj strukturiran proces ne more odstraniti vseh tveganj. Toda med dvema situacijama je velika razlika.
Prva:
“Kljub dobremu procesu se kandidat ni obnesel.”
Druga:
“Nismo ga dovolj dobro preverili, zato bomo zdaj videli, kaj se zgodi.”
Prvo je normalen poslovni riziko.
Drugo je sistemska napaka.
Ko podjetje pravi, da bo človeka pač zamenjalo, se pogosto ne vpraša dovolj natančno:
Koliko nas stane ta zamenjava?
Koliko časa vodje je šlo v nič?
Koliko energije ekipe je bilo porabljene?
Koliko dela je zastalo?
Koliko dodatnega pritiska so nosili ostali zaposleni?
Koliko kandidatov smo medtem izgubili?
Koliko časa bomo potrebovali, da nova oseba pride do enake ravni samostojnosti?
Zamenjava človeka ni administrativni popravek.
Je poslovni strošek.
In pogosto je bistveno višji, kot ga podjetje vidi v Excelu.
Zakaj testna naloga ni dovolj
Pri tehničnih, operativnih ali strokovnih vlogah se pogosto pojavi še en argument:
“Dali mu bomo nalogo in bomo videli, kako jo opravi.”
To je smiseln del selekcije. Naloga lahko pokaže strokovno znanje, natančnost, logiko razmišljanja, praktično reševanje problema in raven samostojnosti. Toda človek v podjetju ne opravlja samo naloge.
Dela z ljudmi.
Dela z vodjo.
Dela v obstoječi kulturi.
Dela pod pritiskom.
Dela v tempu, ki ga določa podjetje.
Dela v ekipi, ki ima svojo dinamiko, pričakovanja in neizrečena pravila.
Zato vprašanje ni samo:
Ali kandidat zna opraviti nalogo?
Vprašanje je tudi:
Kako razmišlja, ko nima vseh informacij?
Kako sprejema povratno informacijo?
Kako komunicira, ko se pojavijo težave?
Kako se odziva pod pritiskom?
Kako sodeluje z drugimi?
Kako hitro se uči?
Kako sprejema odgovornost?
Kako se ujema z načinom vodenja v podjetju?
To niso mehke, “lepe” podrobnosti. To so pogosto razlogi, zakaj kandidat v poskusni dobi ne uspe. Ne zato, ker ne bi znal. Ampak zato, ker se njegov način dela, komunikacije, odzivanja ali odločanja ne ujema z realnim okoljem podjetja.
Najdražja napaka se zgodi pred prvim delovnim dnem
Najdražja kadrovska napaka pogosto ne nastane takrat, ko kandidat začne delati. Nastane prej.
- Ko podjetje nima jasno določenih kriterijev za uspeh v vlogi.
- Ko razgovori niso primerljivi.
- Ko vodja, HR in direktor pri kandidatu iščejo različne stvari.
- Ko se strokovno znanje preverja natančno, mehke veščine pa po občutku.
- Ko se končna odločitev sprejme na podlagi vtisa, ne strukture.
- Ko nihče ne zna jasno povedati, zakaj je bil izbran ravno ta kandidat in ne drugi.
- Ko tveganja pri kandidatu obstajajo, vendar niso zapisana, ovrednotena in vključena v odločitev in onboarding.
In potem pride poskusna doba.
Če kandidat ne uspe, podjetje reče: “Ni bil pravi.” Boljše vprašanje pa je: Ali smo imeli dovolj dober sistem, da bi to lahko vedeli že prej?
Poskusna doba ne sme biti prvi resen test odločitve
Poskusna doba ima svoj namen. Namenjena je potrditvi ujemanja v realnem okolju, ne pa temu, da podjetje šele takrat prvič zares ugotovi, ali je bila odločitev dobra.
Če je poskusna doba prvi trenutek, ko podjetje resno preverja komunikacijo, odgovornost, sodelovanje, odziv na pritisk in način dela kandidata, potem je podjetje pomemben del selekcije prestavilo v najdražjo fazo procesa. Bolj zrelo kadrovsko odločanje pomeni, da podjetje že pred zaposlitvijo ve:
- kaj so ključni kriteriji za uspeh v vlogi (konkretno),
- kateri kriteriji so najpomembnejši,
- kako se kandidati primerjajo med seboj,
- kje so tveganja pri posameznem kandidatu,
- kaj kandidat potrebuje v prvih 90 dneh,
- in kako bo vodja spremljal, ali se odločitev potrjuje v praksi.
To ne pomeni, da se iz odločanja odstrani človeški občutek. Pomeni samo, da občutek ni edino merilo.
Strukturiran pristop ni akademska komplikacija
Ko govorimo o bolj strukturiranem zaposlovanju, nekatera podjetja to še vedno razumejo kot nekaj preveč znanstvenega, zapletenega ali nepotrebnega.
Toda cilj ni zapletati procesa.
Cilj je zmanjšati tveganje napačne odločitve.
Raziskave s področja selekcije kadrov že desetletja kažejo, da imajo strukturirani pristopi pomembno vrednost pri napovedovanju uspešnosti kandidatov. Meta-analiza Schmidta in Hunterja, ki povzema 85 let raziskav na področju selekcijskih metod, je med najbolj uporabnimi kombinacijami za napovedovanje delovne uspešnosti izpostavila tudi kombinacijo splošne mentalne sposobnosti s strukturiranim intervjujem ali delovnim vzorcem.
To je pomembno, ker potrjuje nekaj zelo praktičnega: Struktura ne odvzame vodji presoje. Pomaga mu, da ne odloča samo na podlagi vtisa. Ne gre za to, da bi intuicijo zamenjali s tabelami. Gre za to, da intuicijo podpremo z jasnimi kriteriji, primerljivimi podatki in boljšo sliko tveganj. Ker pri dobrem kandidatu vprašanje pogosto ni več: “Ali je dovolj dober?” Ampak: “Ali je pravi za to vlogo, to ekipo, tega vodjo in to fazo podjetja?” To pa je bistveno bolj zahtevno vprašanje. In nanj poskusna doba ne bi smela biti prvi odgovor.
Zaključek
V podjetjih, kjer je kadre težko dobiti, je vsaka napačna zaposlitev dražja. Ne samo zaradi plače. Ampak zaradi časa, fokusa, ponavljanja, uvajanja, pritiska na ekipo in izgubljenih priložnosti.
Zato poskusna doba ne bi smela biti nadomestilo za dobro kadrovsko odločitev. Morala bi biti njeno nadaljevanje. Dobra poskusna doba potrdi premišljeno izbiro. Slaba poskusna doba pa pogosto razkrije, da podjetje pred zaposlitvijo ni dovolj jasno vedelo, kaj pravzaprav izbira.
Ker napačna zaposlitev ni samo strošek človeka, ki ne ostane.
Je strošek sistema, ki ni znal dovolj dobro odločiti.
To so odločitve, ki gradijo podjetja.
Kako lahko podjetje zmanjša tveganje napačne zaposlitve?
Prvi korak ni vedno nov oglas, nov krog razgovorov ali še ena testna naloga.
Prvi korak je razumevanje, kje v procesu nastaja tveganje napačne odločitve.
Pri Imperija Group podjetjem pri tem pomagamo na dva načina.
HR Audit je namenjen podjetjem, ki želijo preveriti, kako zanesljiv je njihov proces zaposlovanja in odločanja. Pregledamo, kje ima proces vrzeli, ali so kriteriji dovolj jasni, kako primerljivi so razgovori, kje se odločitve preveč opirajo na občutek in katera tveganja lahko vodijo v napačne zaposlitve.
Talent Sprint pa je namenjen situacijam, ko podjetje že ima dobre kandidate oziroma finaliste, vendar potrebuje bolj strukturiran način, kako med njimi izbrati pravega. Pomagamo določiti ključne kriterije in uteži za konkretno vlogo, primerjati finaliste, ovrednotiti tveganja in pripraviti 90-dnevni okvir za uspeh izbranega kandidata.
Cilj ni, da podjetje zaposluje bolj zapleteno.
Cilj je, da odloča bolj jasno.